MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ VE MAVİ OKYANUS PAZARLAMA

“Rekabeti yenmenin tek yolu, rekabeti yenmeye çalışmayı bırakmaktır.”

Kim – Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi, 2005.

Tüm uygulamalar gibi pazarlama uygulamaları da tarihsel bir değişim yaşamaktadır. Günümüzdeki pazarlama uygulamalarına kadar pazarlama felsefesi, anlayışı ve yaklaşımlarında önemli değişimler yaşamıştır. Pazarlama anlayışının değişmesinin en önemli sebebi, değişen rekabet koşulları olarak karşımıza çıkmaktadır. Değişen rekabet arenasında yaşanan ürün ve hizmet farklılaştırma, küresel piyasa koşulları ile yeni rakiplerin pazara girmesi, tahmin edilemeyen, sürekli değişen ve farklılaşan müşteri davranışı ve müşteri yapısına karşı şirketler değişik pazarlama yöntemi ve pazarlama stratejileri uygulamak durumunda kalmışlardır.

Günümüz rekabet ortamında müşteriye sağlanan değer kavramının, şirketlerin Rekabet Üstünlüğü sağlamasında en önemli faktörlerden birisi olduğu görülmektedir. Burada kritik olan, değeri tanımlamak, değeri yaratmak ve değeri sunmaktır. Bu kritik durum aynı zamanda bahsedilen değişime ayak uydurarak başarılı olmak için gerekli yeni pazarlama felsefesini de ifade etmektedir. Bu felsefe, yanlış anlaşıldığı gibi farklılaşma ya da teknolojik liderlik değildir. Direkt olarak bir çeşit değer inovasyonudur. Bu yeni pazarlama felsefesi, Mavi Okyanus Pazarlama olarak nitelendirilmektedir.

Giderek daha fazla endüstride arzın talebi aşması nedeniyle, daralan pazarlarda pay için rekabet etmek gerekli olsa da, yüksek performans elde etmek için yeterli olamamaktadır.

Etkili Rekabet Edebilmek İçin Mavi Okyanuslar Gerekiyor

Şirketlerin karlılık sağlayabilmeleri ve karlılıklarını arttırabilmeleri için rekabet etmenin ötesine geçmeleri gerekmektedir. Yeni karlılık ve büyüme fırsatları elde etmek için de Mavi Okyanuslar yaratmaları gerekmektedir.

Mavi Okyanuslar, henüz büyük oranda bilinmemektedir. Son yirmi beş yılın dominant strateji odağı, rekabet tabanlı Kırmızı Okyanus Stratejileri olmuştur. Sonuçta Mavi Okyanus Stratejisi ile kırmızı sularda nasıl başarıyla yüzülebileceği anlaşılmış, mevcut bir endüstrinin temelini oluşturan ekonomik yapının analizinden, düşük maliyet, farklılaşma ya da odaklanmaya dayalı bir stratejik konumun seçimine kadar, üzerinde çalışılması gerekenler öğrenilmiştir.

Mavi Okyanusların nasıl yaratılabileceği konusunda çok az pratik rehberlik mevcuttur. Analitik çerçeveler ve riski etkili biçimde yönetecek prensipler olmaksızın, bir strateji olarak izlenmesi fazla riskli bulunduğu için, Mavi Okyanuslar yaratmak, hayallerden öteye geçememektedir.

Aslında Mavi Okyanus terimi yeni olmasına rağmen, mevcudiyeti yeni değildir. Mavi Okyanuslar, geçmiş, şimdiki ve gelecek iş yaşamlarının bir parçasıdır ve bazen farkında olarak bazen de farkında olmadan uygulamanın içindedir.

Kırmızı Okyanustan Mavi Okyanusa Doğru

Endüstriler, hiç bir zaman yerinde durmamakta, sürekli olarak evrimleşmektedirler. Operasyonlar gelişmekte, pazarlar genişlemekte ve oyuncular gelip gitmektedir. Geçmişte yaşanan deneyimler bize yeni endüstriler yaratmak ve mevcut endüstrileri de yeniden yaratmakla ilgili son derece hafife aldığımız bir kapasitenin varlığını öğretmektedir. Buna rağmen, baskın gelen stratejik düşünme odağı her zaman rekabete dayalı Kırmızı Okyanus stratejileri olmuştur. Rekabete dayalı Kırmızı Okyanus Stratejisinin baskın gelen stratejik düşünme odağı olmasını biraz kurumsal stratejinin derinde bir yerde köklerini askeri stratejiden almasına bağlayabiliriz. Askeri terminolojiyle açıkladığımızda, strateji, sabit ve sınırlı bir toprak parçasını elde etmek için karşı tarafla yapılan savaştır. Savaşın tam tersine, endüstrilerin tarihi bize pazar evreninin hiç bir zaman sabit olmadığını; daha ziyade zaman içinde Mavi Okyanusların yaratıldığını göstermektedir.

Kırmızı Okyanus üzerinde odaklanmak, savaşın sınırlı toprak ve başarmak için düşmanı yenmek şeklindeki kısıtlayıcı faktörlerini baştan kabullenmek anlamına gelir. Bu da, iş dünyasının fark yaratan gücünü yani yeni pazar alanı yaratma kapasitesini inkar etmek anlamına gelmektedir.

Bir şirket, kanlı rekabetin yaşandığı Kırmızı Okyanusun dışına nasıl çıkabilir? Nasıl mavi bir okyanus yaratabilir? Buna ulaşmasını ve yüksek performans elde etmesini sağlayacak sistemli bir yaklaşım var mıdır?

Mavi Okyanuslar yaratmada kazananları kaybedenlerden ayıran şey, stratejiye olan yaklaşımlarıdır. Kırmızı Okyanusta kısılıp kalan şirketler, mevcut endüstrinin kuralları dahilinde savunabilecekleri bir pozisyon edinerek, rakiplerini yenmek konusunda geleneksel bir yaklaşımı izlemektedirler.

Kırmızı ve Mavi Okyanus ayrımı, Mavi Okyanus Stratejisi kavramının yaratıcıları  Renée Mauborgne ve W. Chan Kim’e göre şu şekildedir:

KIRMIZI OKYANUS                                                                        MAVİ OKYANUS

Pazarlamanın Yeni ve Değişmez Oyuncusu; Değer İnovasyonu

Mavi Okyanus yaratıcıları ise, şaşırtıcı biçimde, kıyaslama olarak rakiplerini kullanmamaktadırlar. Bunun yerine, değer inovasyonu adını verilen, farklı bir stratejik mantık kullanmaktadırlar.

Değer inovasyonu, Mavi Okyanus Stratejisinin temelidir. Mavi Okyanus Yaklaşımına değer inovasyonu adının verilmesinin nedeni, rakibi yenmeye odaklanmak yerine, müşteriler ve şirketiniz için bir sıçrama yaratarak, rekabeti gündem dışı bırakmaya odaklanmaktır. Bu şekilde yeni ve henüz girilmemiş bakir bir pazar alanı açılmaktadır.

Değer inovasyonu, değer ve inovasyon kavramları üzerinde eşit ağırlıkta vurgulama yapmaktadır. İnovasyon olmaksızın değer, artan bir ölçekte değer yaratmaya odaklanır ki bu, değeri arttırsa da, pazarda sivrilmeniz için yeterli olmayacaktır. Değer olmaksızın inovasyon ise, teknolojiye yönelmekle, pazar öncülüğü ve geleceğe yönelik gelişerek, genelde müşterilerin almaya ve ödemeye hazır olduklarının ötesini hedeflemektedir.

O nedenle, değer inovasyonunu teknolojik inovasyondan ya da pazar öncülüğünden ayırmak önemlidir. Değer inovasyonu, yenilikçilik, yarar, fiyat ve maliyet konumlarıyla yöndeş hale getirildiğinde oluşmaktadır. Inovasyon, bu şekliyle bir değer üretemezse, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri, daha sonra diğer şirketlerin çatlatacağı yumurtaları kuluçkalamış olmaktadırlar.

Değer inovasyonu, rekabet tabanlı stratejinin en sık kabul gören dogmalarından biri olan değer-maliyet dengesine de meydan okumaktadır. Geleneksel olarak kabul gören şey, şirketlerin müşterilerine daha yüksek değer sunabilmesinin, daha yüksek maliyetli olduğu, ya da makul değer sunmasının, daha düşük maliyetli olduğudur. Burada, strateji farklılaşma ile düşük maliyet arasında bir seçim yapmak şeklinde görülür. Bunun tam tersi olarak, Mavi Okyanus yaratma çabasında olanlar, farklılaşma ve düşük maliyeti aynı anda elde edebilmektedirler.

Dünya’dan Mavi Okyanus Uygulama Örnekleri

Nintendo Wii

Nintendo'nun spor ve konsol oyunu entegrasyonunu ifade eden Wii oyunu Sony'nin Playstation ile egemen olduğu sektörden çıkıp, bilgisayar oyunu oynamayı ve spor yapmayı sensörlü kumandalarla hayatın içine taşımayı başarmış, sanal kaynaklı fiziksel bir oyun tasarlayarak, kendi Mavi Okyanusunu yaratmıştır.

Cirque du Soleil

Diğer bir Mavi Okyanus başarı öyküsü dünyaca ünlü Cirque du Soleil'dir. Nedir Cirque du Soleil? Sirk midir? Tiyatro mudur? Dans mıdır? Müzikal midir? Cirque du Soleil bunların hiçbirisidir veya hepsidir. Cirque du Soleil sirki dünyadaki entelektüellere sevdiren bir sahne sanatları şölenidir. Cirque du Soleil entelektüellerin sirkle ilgili negatif düşüncelerini sirki bambaşka bir performans haline getirerek değiştirmeyi başarmıştır. Hayvanların koktuğu, eğiticilerin hayvanlara kötü davrandığı, çocukların ağlayıp bağırdığı sirk algısını, toplumun her düzeyinde hayranlık uyandıran bir prodüksiyona dönüştürmüştür. Bugün Cirque du Soleil 90'dan fazla ülkede performans sergileyen 1 milyar doların üzerinde gelir sağlayan bir organizasyon olmuştur. Cirque du Soleil diğer sirkler gibi kendini çocuklar ve aileleriyle kısıtlamamıştır. Farklı bir müşteri kitlesine hitap etmek istemiş, Broadway müzikallerini ve tiyatroyu sirkin bir parçası yapmayı hedeflemiştir. Sirk akrobasisi ve eğlenceyi entelektüel ve sofistike sahne sanatlarıyla zekice birleştirmiştir. Eşi benzeri olmayan bir gösteri yaratarak hedef kitlesini müzik, tiyatro, sirk, dans gibi her türlü performanstan keyif alan insanlardan oluşturmuştur. Ne sirk ne de tiyatro endüstrisini kendine rakip almış, kendi Mavi Okyanusunu yaratmıştır. Rekabeti başarıyla etkisiz hale getirmiştir. Yüksek değer yaratarak çok daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmayı başarmıştır.

Lufthansa Airlines – Shop & Miles

Lufthansa Airlines, “Shop & Miles – Uçarken Kazanın” sistemini dünyada ilk uygulayan şirkettir. Şirket, kendisiyle uçmayı tercih eden şirketlere puan kazandıran ve bu puanlarla sonraki uçuşlarda indirim sağlatan bu sistemle Rekabet Üstünlüğünü elde etmiştir.

Ford – Park Yeri Uygulaması

New York, park yeri sorunu açısından en önde gelen şehirlerden biridir. Ford, bir gün gizlice New York’taki tüm otoparkları kiralamış ve yalnızca Ford araçların otoparkları kullanabilmesine izin vermiştir. Böylece Ford araç sahipleri New York’ta müthiş bir ayrıcalık sahibi olmuşlardır. Ford’un bu hamlesi oldukça tepki çekse ve uzun yıllar sürecek ve sonunda Ford’un kaybetmesiyle sonuçlanacak dava süreçlerine yol açsa da, Ford’un uzun süre Rekabet Üstünlüğü sahibi olmasını sağlamıştır.

Türkiye’den Mavi Okyanus Uygulama Örnekleri

Borusan Oto – Park Yeri

New York’ta Ford’un gerçekleştirdiği Rekabetüstü hamlenin bir benzerini Borusan Otomotiv, Türkiye’de Çeşme’de Aya Yorgi Koyu’nda beach clubların otoparkında gerçekleştirmiştir. Plajın bulunduğu bölgedeki tek otoparkı kiralamış, zemin düzenlemesi yapmış ve üstünü kapatmıştır. Kiralanıp düzenlenen bu otoparka yalnızca bakımını Borusan’dan yaptırmış araçların girişine izin vermiştir. Üstelik otoparkı kullanan araçların, sahipleri gelmeden soğuk suyla yıkanıp, sahibi geldiğinde yaz sıcağından arınmış halde teslimi sağlanmıştır. Bu sayede Borusan Otomotiv, klasik araç bakım hizmetini değer yaratma boyutuna dönüştürerek kendi Mavi Okyanusunu yaratmıştır

Toyota  - Araç Servis Hizmeti

Toyota, günümüzde sigorta şirketlerinin çokça uyguladığı “aracınız servisteyken araç verelim” hizmetinin mucididir. Hizmet her ne kadar daha sonraları farklı şirket ve sigorta şirketleri tarafından taklit edilse de Toyota’ya ilk uygulamacı olarak önemli bir Rekabet Üstünlüğü kazandırmıştır

Garanti Bankası – Öğle Saatleri ve Cumartesileri Açık Olma Uygulaması

Garanti Bankası’nın bir dönem uygulamış olduğu “öğle saatlerinde ve Cumartesi günleri açığız” stratejisi, bankaya tahmin edilenin de üstünde bir artı puan olarak dönmüş, hem bankanın tanınırlığını hem müşterisini artırmayı sağlamıştır

Brisa –Satış Sonrası Hizmeti

Brisa Türkiye, Brisa’dan alınan lastiğin patlaması halinde, nerede olunursa olunsun lastik değişimi, hatta aracın çekilmesi şeklinde satış sonrası hizmet sunmaktadır. Bu başarılı Rekabetüstü yaklaşım, Brisa’ya önemli bir Rekabet Üstünlüğü kazandırmıştır.

Özetlemek gerekirse; müşteriler, günümüzde kendilerine en yüksek değeri sunan şirketlerin ürün veya hizmetlerini satın almaktadırlar. Değer verilen unsurlarda daha fazlasını beklemektedirler. Artık kusursuz ürün ya da hizmet bir ayrıcalık olarak değil bir anlayış olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla günümüzün en temel pazarlama stratejilerinden birisini müşteriye değer yaratmaya dayalı faaliyetler oluşturmaktadır. Değer temelli pazarlama, şirketlere oldukça önemli rekabet avantajı kazandıran farklı bir pazarlama uygulaması olarak değerlendirilmektedir. Değer temelli pazarlama şirketlerin karlılıklarını arttırmaları, müşteri sadakatini geliştirmeleri ve başarılı olmaları için gereklidir.

Değer ekonomisi, Rekabetüstü olmak ve değer tekelleri hem ekonomi, hem tüketici hem de üretici açısından aynı anda anlamlı olmaktadır. Klasik rekabetin olması, değer ekonomisinin yararlarının uzun süreli olması için gereklidir. Ama klasik rekabet oluştuktan sonra tek başına yeterli değildir. Değer ekonomisinin işleyebilmesi için Rekabetüstü olmak ve Mavi Okyanuslar yaratmak gerekmektedir.

Fiyat rekabetinin, yani klasik rekabetin sonu bu rekabetin içinde kaybolmak şeklinde gerçekleşmektedir. Fiyat indirimi yapıldıkça rakip de bunu taklit etmektedir. Sonuçta karlılık düşmekte, yatırımlar durmakta, gelişime kaynak ayırmayan şirketler gerilemeye başlamakta ve bu rekabetin içine giren şirketler için yaşanan rekabet yıkıcı bir hal almaktadır. Klasik rekabet rakiplerin fark yaratamadıkları için fiyattan taviz vermek zorunda kalınan rekabet şeklidir. Bu durumda müşteri, rakip ürüne bakarak fark göremediği için daha ekonomik olanı seçmektedir. Dolayısıyla rekabetin tanımlanmış boyutlarında arayı açmak artık zordur. Rakiplerin birbirini burun farkıyla takip ettiği pazarda rekabette yepyeni ve denenmemiş bir boyut yaratarak, Mavi Okyanus Pazarlama stratejileri ile ürün ve hizmet sunulduğunda rekabetüstü bir konuma gelmek mümkün olacaktır.

Yararlanılan Kaynak: Blue Ocean Strategy – W. Chan Kim & Renee Mauborgne - 2005

Makale / Köşe Yazısı Yazarı:

Mehmet Ergin

Yönetim Danışmanı

FMA – Future Management Academy (Gelecek Yönetimi Akademisi)

Kurucu Ortağı

0533 964 79 22 / 0322 235 38 73

mehmet.ergin@fmaakademi.org